Le vieillissement de la population est une \u00e9volution \u00e0 long terme qui a transform\u00e9 l’\u00e9conomie mondiale. Il se manifeste depuis plusieurs d\u00e9cennies en Europe et dans d’autres r\u00e9gions du monde. D’ici 2050, le nombre de personnes \u00e2g\u00e9es de 75 \u00e0 84 ans dans l’Union europ\u00e9enne devrait augmenter de 56,1 %. Dans le m\u00eame temps, l’Union europ\u00e9enne comptera 13,5 % de personnes de moins de 55 ans en moins[1]. Le vieillissement des populations s’explique par l’augmentation de l’esp\u00e9rance de vie et la baisse des taux de natalit\u00e9. La soci\u00e9t\u00e9 est en train de changer.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Selon le dividende mondial de la long\u00e9vit\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 dans le rapport de l’ILC, les gens travaillent plus longtemps ; le taux d’emploi des personnes \u00e2g\u00e9es de 50 \u00e0 69 ans devrait passer de 57 % en 2017 \u00e0 65 % en 2035 [2].<\/p>\n\n\n\n
Les questions auxquelles nous allons tenter de r\u00e9pondre sont nombreuses. Un employ\u00e9 peut-il b\u00e9n\u00e9ficier de l’autre sur le lieu de travail ? La diversit\u00e9 des \u00e2ges des employ\u00e9s est-elle une mauvaise chose ?<\/p>\n\n\n\n
Tous les employ\u00e9s ont quelque chose \u00e0 apporter. Les travailleurs jeunes et plus \u00e2g\u00e9s apportent \u00e9galement une contribution positive avec leurs propres comp\u00e9tences et connaissances. Diriger une \u00e9quipe multig\u00e9n\u00e9rationnelle peut \u00eatre un d\u00e9fi. Il faut tenir compte de nombreux aspects du m\u00e9lange. Chaque g\u00e9n\u00e9ration agit comme sa propre culture. Chaque g\u00e9n\u00e9ration a son propre sentiment d’identit\u00e9 en raison de ses diff\u00e9rentes exp\u00e9riences.<\/p>\n\n\n\n
\u00c0 l’heure actuelle, cinq g\u00e9n\u00e9rations coexistent sur le lieu de travail. Elles sont d\u00e9finies par l’ann\u00e9e de leur naissance. La g\u00e9n\u00e9ration la plus jeune est la g\u00e9n\u00e9ration Z (n\u00e9e entre 1997 et 2012), suivie des mill\u00e9niaux (1981-1996), de la g\u00e9n\u00e9ration X (1965-1980), des baby-boomers II (1955-1964) et des baby-boomers I (1946-1954). Ils sont tous diff\u00e9rents \u00e0 bien des \u00e9gards. L’harmonie au sein de l’entreprise est ce que les managers cherchent \u00e0 atteindre. La collaboration entre jeunes et moins jeunes peut permettre de mieux comprendre les autres et d’\u00e9viter les conflits sur le lieu de travail. M\u00eame s’ils ont des valeurs, une histoire et une exp\u00e9rience diff\u00e9rentes, les employ\u00e9s doivent faire partie de leur \u00e9quipe car ils repr\u00e9sentent tous un atout indispensable. Reconna\u00eetre l’\u00e2ge et les comp\u00e9tences peut aider les managers \u00e0 comprendre et \u00e0 d\u00e9finir \u00e9galement les \u00e9l\u00e9ments de motivation de chaque g\u00e9n\u00e9ration.<\/p>\n\n\n\n
Selon une enqu\u00eate de l’AARP[3], les coll\u00e8gues plus \u00e2g\u00e9s offrent la possibilit\u00e9 de transmettre leurs comp\u00e9tences et leurs connaissances aux plus jeunes (79 %). La cr\u00e9ativit\u00e9 sur le lieu de travail est renforc\u00e9e gr\u00e2ce \u00e0 cette m\u00e9thode (73%). Et ce n’est pas la seule chose qui peut \u00eatre am\u00e9lior\u00e9e. Accro\u00eetre la formation des employ\u00e9s de toutes les g\u00e9n\u00e9rations est un imp\u00e9ratif dans l’espace de travail multig\u00e9n\u00e9rationnel d’aujourd’hui. Une entreprise doit cr\u00e9er des strat\u00e9gies sp\u00e9cifiques pour am\u00e9liorer tous les domaines d’activit\u00e9 en fonction des diff\u00e9rences et des capacit\u00e9s particuli\u00e8res de chaque g\u00e9n\u00e9ration.<\/p>\n\n\n\n
Il a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 prouv\u00e9 que le mentorat multig\u00e9n\u00e9rationnel est un outil puissant qui peut \u00eatre utilis\u00e9 pour le d\u00e9veloppement du personnel et l’avantage concurrentiel d’une entreprise sur le march\u00e9. Les travailleurs plus \u00e2g\u00e9s qui am\u00e9liorent et forment leurs coll\u00e8gues plus jeunes, et l’inverse \u00e9galement, peuvent apporter d’\u00e9normes avantages \u00e0 une entreprise. Le m\u00e9lange interg\u00e9n\u00e9rationnel peut \u00e9galement avoir un impact sur la coh\u00e9sion. Plus une \u00e9quipe est diversifi\u00e9e, plus elle est cr\u00e9ative et productive, car chaque t\u00e2che est envisag\u00e9e et abord\u00e9e selon des points de vue et des perspectives diff\u00e9rents.<\/p>\n\n\n\n
Chaque g\u00e9n\u00e9ration apporte un type d’exp\u00e9rience, un ensemble de comp\u00e9tences et un syst\u00e8me de valeurs diff\u00e9rents sur le lieu de travail. Le progr\u00e8s ne peut \u00eatre r\u00e9alis\u00e9 que si toutes ces connaissances sont partag\u00e9es. Il y a tellement de choses que chacun peut apprendre de l’autre. Alors oui, il y a beaucoup d’avantages \u00e0 avoir une main-d’\u0153uvre multig\u00e9n\u00e9rationnelle.<\/p>\n\n\n\n
[1]<\/a>https:\/\/ec.europa.eu\/eurostat\/statistics-explained\/index.php?title=Ageing_Europe_-_statistics_on_population_developments<\/p>\n\n\n\n