Auteur/autrice : INSPIRER project

COMMUNICATION

• Les baby-boomers savent que la communication verbale est reine : Alors que le lieu de travail continue d’évoluer et que le contact personnalisé l’emporte sur le contact virtuel, les employeurs vont rechercher des personnes capables d’établir des contacts par téléphone et de faire une impression positive. Les baby-boomers ont les compétences verbales et la confiance nécessaires pour exprimer leurs idées dans une variété de médias, contrairement à leurs homologues plus jeunes qui n’ont pas développé les compétences téléphoniques et l’étiquette propres aux baby-boomers. [1]

ATTITTUDE

• Les baby-boomers abordent les problèmes différemment : Les travailleurs plus âgés apportent chaque jour au travail de nombreuses années d’expérience, couvrant généralement plusieurs emplois différents. Grâce à cette expérience, ils apportent également de la compréhension et un certain pragmatisme dans le monde de l’entreprise. Ils ont appris qu’il n’y a pas de problème insoluble, de « fin du monde ». Dans de nombreux cas, les baby-boomers offrent des points de vue différents lors des discussions, ce qui peut être utile aux équipes qui font du brainstorming ou qui résolvent des problèmes. [1]
• Les baby-boomers adoptent et accueillent le changement : les baby-boomers ont accueilli les nouvelles technologies et ont été la force motrice de leur acceptation initiale. De l’Internet aux téléphones intelligents, les baby-boomers ont appris à utiliser une variété d’innovations et les ont acceptées comme des outils nécessaires au travail et à la maison. Alors que le lieu de travail continue d’évoluer et que les équipes de RH s’efforcent de créer une meilleure expérience pour les employés, les organisations pourraient constater que les baby-boomers sont plus aptes au changement et acceptent mieux les nouvelles façons de faire les choses. [1]
• Les baby-boomers sont à la fois optimistes et réalistes : les baby-boomers américains ont été élevés dans le rêve américain, mais, comme l’a révélé une étude de Pew, le fait que cette génération ait grandi dans les idéaux des années 60, pour se retrouver derrière les autres générations en matière de satisfaction de la vie, signifie que de nombreux baby-boomers sont devenus réalistes. Cependant, sur le lieu de travail, cela peut se traduire par la conviction que rien n’est acquis sans travail acharné et détermination. [2]

ACCEPTER LE CHANGEMENT

• Les baby-boomers sont prêts à se réinventer : Tout au long de leur carrière, la plupart des baby-boomers se sont probablement réinventés, ou ont connu des changements de carrière importants, des carrefours ou des défis à un moment donné. L’auto-réinvention est une caractéristique que les baby-boomers et les milléniaux ont en commun. En fait, une étude de LinkedIn a révélé que les milléniaux changent d’emploi en moyenne quatre fois au cours de leur première décennie après l’université. Si les baby-boomers sont encore sur le marché du travail aujourd’hui, ils ont probablement amélioré les compétences nécessaires pour faire leur travail et occuper des postes de direction dans les organisations. Les baby-boomers, plus que leurs homologues plus jeunes, sont probablement plus disposés à faire preuve de souplesse dans leur réflexion et à considérer des opinions et des points de vue différents des leurs. [1]

COMPÉTENCES

• Les baby-boomers sont fiers de leurs compétences en matière de prise de décision : Le travail acharné et la concentration de la génération du baby-boom signifient que de nombreux baby-boomers apprécient la prise de décision objective et rationnelle. La bonne décision est rarement la plus facile, mais une planification claire et objective peut les aider à faire leur choix. Les baby-boomers apportent au travail une partie du stoïcisme de la génération silencieuse, où ils mettent de côté leurs émotions en faveur d’une prise de décision rationnelle.[2]
• Les baby-boomers sont autosuffisants : La génération des baby-boomers a été élevée dans l’idée qu’elle devait travailler dur pour arriver à l’endroit souhaité. Les baby-boomers continueront à avancer dans leurs projets du mieux qu’ils peuvent. Ce groupe est incroyablement autosuffisant, ce qui est idéal pour de nombreux lieux de travail. [2]
• Capacité à établir des relations solides avec les invités : Les baby-boomers ont des expériences de vie communes et, par conséquent, une forte compréhension des clients et des invités, en particulier ceux de la même tranche démographique. Il est facile de comprendre l’avantage potentiel pour votre entreprise d’avoir des baby-boomers qui font partie du visage de votre organisation et qui encadrent des collègues plus jeunes. [3]

[1] https://www.randstadrisesmart.com/blog/5-reasons-baby-boomers-strengthen-your-team

[2] https://www.indeed.com/career-advice/finding-a-job/baby-boomer-characteristics

[3] https://www.go2hr.ca/recruitment/10-reasons-why-recruiting-and-retaining-baby-boomers-will-improve-your-business-and-your-bottom-line

L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée semble être un concept facile, n’est-ce pas ? Mais c’est la même chose que si vous demandez à différentes personnes d’imaginer un cheval. L’une peut s’imaginer un arabe sauvage blanc, mais l’autre peut penser à un cheval de travail brun. Le concept d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est fortement influencé par la génération à laquelle vous appartenez. Voyons comment les différentes générations perçoivent ce concept.

Les baby-boomers :

Les baby-boomers sont très travailleurs, loyaux envers leurs employeurs et souvent qualifiés de bourreaux de travail. Ils ont grandi en écoutant les histoires d’horreur de la Grande Dépression et de la guerre, et chérissent donc la possibilité de travailler, car elle leur apporte la stabilité. L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée n’est pas quelque chose d’important à leurs yeux. Toutefois, ils peuvent commencer à lui attribuer un sens à l’époque de la retraite ou s’ils doivent s’occuper de leurs parents âgés.

La génération X :

Les membres de la génération X sont les enfants des baby-boomers, ce qui signifie qu’ils ont vu leurs parents travailler de longues heures. Ils étaient souvent seuls à la maison après l’école, jusqu’à ce que les parents rentrent du travail. C’est pourquoi ils accordent plus d’importance à l’équilibre professionnel que leurs prédécesseurs. Pour eux, cela signifie disposer d’un temps équilibré pour pouvoir être présents pour leurs enfants, partir en vacances en famille ou travailler parfois à domicile, si nécessaire.

Milléniaux :

Les Milléniaux ont véritablement rendu célèbre le concept d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Comme ils ont grandi avec la technologie, ils peuvent et veulent l’utiliser pour rendre leur travail plus intelligent et plus simple. Ils souhaitent même l’intégration de la vie professionnelle et de la vie privée, c’est-à-dire l’effacement des limites entre le travail et le temps personnel. Cela peut se traduire par le travail à domicile, le port de vêtements décontractés plutôt que formels, des horaires flexibles et la liberté de choisir ce sur quoi ils veulent travailler.

La génération Z :

La génération qui « veut tout ». Même s’ils viennent d’arriver sur le marché du travail, nous pouvons déjà observer certaines tendances. Ils ont été témoins du syndrome d’épuisement professionnel, du manque de temps libre et des insécurités économiques des générations qui les ont précédés. De plus, ils soulignent l’importance de la responsabilité environnementale, et les valeurs de l’entreprise doivent être en accord avec leurs valeurs, sinon, ils passeront rapidement à autre chose. En ce qui concerne l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ils ressemblent beaucoup aux Milléniaux. Ils préfèrent avoir de la flexibilité en ce qui concerne les horaires et le lieu de travail.

Comment pouvons-nous utiliser ces informations ? Comme nous l’avons montré, les différentes générations valorisent différentes formes d’aménagement de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Vous ne pouvez pas plaire à tout le monde, mais la clé pour récolter ses avantages réside dans la communication. En discutant avec les employés, il est possible d’élaborer différentes approches personnalisées de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, qui répondront véritablement aux besoins des employés.

Les opinions de l’auteur sont les siennes et ne reflètent pas nécessairement celles du Consortium.

Aujourd’hui, grâce aux progrès technologiques et à l’allongement de l’espérance de vie, on peut dire qu’au moins quatre générations ont la possibilité de travailler ensemble sur le même marché du travail. Cependant, chaque génération est distincte et possède ses propres caractéristiques. En particulier, les besoins spécifiques, les expériences, les habitudes sociales et culturelles et les activités quotidiennes peuvent varier d’une génération à l’autre, façonnant ainsi la manière de se comporter et de communiquer entre les différentes personnes. Par conséquent, des baby-boomers à la génération Z, les divergences liées aux outils linguistiques et communicatifs sont susceptibles de générer des points de divergence supplémentaires qui représentent souvent les principaux obstacles à une coopération et un dialogue efficaces sur les lieux de travail intergénérationnels. De cette façon, étant donné que chaque génération parle avec son propre langage, il est nécessaire que toutes les personnes comprennent et apprennent le meilleur langage commun pour communiquer et entrer en relation les unes avec les autres.

Dans cet ordre d’idées, quels sont les différents styles de communication de chaque génération ?

• Les baby-boomers (personnes nées entre 1946 et 1964) :

La plupart des baby-boomers préfèrent utiliser le téléphone ou parler en personne. Par conséquent, bien que certains d’entre eux utilisent des outils de communication en ligne, plusieurs études ont montré que la meilleure façon de communiquer avec eux au travail est la conversation en face à face.

• La génération X (personnes nées entre 1965 et 1980) :

Les membres de cette génération ont été les premiers à adopter le courrier électronique et d’autres outils de communication numérique. Selon une étude menée par Getting Smart, les membres de cette génération préfèrent utiliser des messages courts et, en raison de leur capacité à utiliser certains dispositifs de communication technologiques, ils sont considérés comme le pont permettant de combler le fossé entre les Milléniaux ou la génération Z et les travailleurs plus âgés, comme les baby-boomers.

• Milléniaux (personnes nées entre 1981 et 1996) :

La plupart des Milléniaux sont natifs du numérique et ont l’habitude de communiquer avec les autres grâce à leurs smartphones. En ce qui concerne le lieu de travail, une étude menée par le cabinet de conseil Korn Ferry a montré que les Milléniaux préfèrent les conversations en ligne aux interactions en face à face. Par conséquent, on peut affirmer que la meilleure façon de communiquer avec les travailleurs milléniaux est de recourir aux outils numériques, en utilisant des téléphones ou des ordinateurs.

• La génération Z (personnes nées à partir de 1997) :

Les membres de la génération Z passent la majeure partie de leur vie quotidienne devant un écran. Ils préfèrent une communication rapide et s’attendent à recevoir des réponses le plus rapidement possible. Fait surprenant, il convient de noter qu’au travail, la génération Z préfère la communication en face à face.

Bien conscient que chaque génération a sa propre approche de la communication, l’attention portée à la communication inclusive et à la diversité est donc l’une des principales mesures à prendre pour développer des relations intergénérationnelles positives entre les employés et les managers dans les entreprises.

Dans le but de combler le fossé entre les différents styles de communication et de favoriser un dialogue positif et efficace entre les générations, voici trois conseils principaux qui pourraient être utiles pour trouver un langage intergénérationnel commun :

• Essayer de s’adapter : chaque génération ayant ses propres préférences en matière de communication, il devrait être utile de modifier son style en fonction du public, en gardant à l’esprit les préférences de communication de chaque catégorie de génération.

• Individualiser : Bien que chaque génération ait des caractéristiques communes, il est toujours important de se concentrer sur les besoins et les points de vue individuels qui peuvent changer par rapport à l’expérience de chacun.
• Mélanger les générations : L’une des façons les plus efficaces de mettre en œuvre la communication intergénérationnelle est de créer des opportunités stratégiques, par exemple par le biais d’activités de team building, dans lesquelles les membres de différentes générations peuvent collaborer activement et échanger différentes méthodes de travail.

Enfin, on peut affirmer qu’il est important de reconnaître le style de communication de chaque employé ou manager afin de développer une approche holistique qui puisse toucher la main-d’œuvre hétérogène et, en même temps, les manières individuelles de communiquer. Ce n’est qu’alors que la communication inclusive pourra être mise en œuvre et que le lieu de travail gagnera en cohésion et en productivité. Alors… pourquoi ne pas essayer ?

SOURCES:

How to Communicate With a Multigenerational Workforce (businessnewsdaily.com)

The Evolution of Communication from Boomers to Gen Z | NDMU

Les restrictions de contact ont été une mesure efficace pour lutter contre la pandémie de COVID 19. Ainsi, en peu de temps, le domicile privé est devenu le nouvel environnement de travail de nombreux employés en Europe. Dans de nombreux pays, les employeurs ont été obligés par la loi de permettre et de soutenir le télétravail ou le travail mobile à domicile.

Eurofound définit le télétravail comme une « modalité de travail dans laquelle le travail est effectué en dehors d’un lieu de travail par défaut, normalement les locaux de l’employeur, au moyen des technologies de l’information et de la communication (TIC). […] Le travail mobile pourrait être considéré comme une variante du télétravail ». (Eurofound, 2022)

Quelques faits :

• « En 2020, 12 % des personnes occupées âgées de 20 à 64 ans dans l’UE travaillaient habituellement à domicile, alors que cette part était restée constante à environ 5 ou 6 % au cours de la dernière décennie ». (Eurostat 2021)
  
• « Jusqu’à l’apparition de la pandémie, le télétravail avait surtout été utilisé par des travailleurs hautement qualifiés qui effectuent la majeure partie de leur travail sur ordinateur, bénéficient d’un haut degré d’autonomie et sont employés dans des activités à forte intensité de connaissances. […] Au-delà de la nature de leur travail, les taux élevés de télétravail avant la pandémie chez certains professionnels peuvent également refléter la mesure dans laquelle ils effectuaient des heures supplémentaires informelles à domicile » (Commission européenne, Science for Policy Briefs, 2020)
  
• « Au niveau de l’UE, la part des personnes occupées qui travaillent habituellement ou parfois [1] à domicile a fortement augmenté, passant de 14,6 % à 24,4 % entre 2019 et 2021 » (Eurostat 2022a)
  
• « En 2021, les personnes occupées ayant un niveau d’éducation élevé sont plus susceptibles de travailler (parfois ou habituellement) à domicile (43,9 % des personnes travaillant à domicile) que les personnes occupées ayant un niveau d’éducation faible (6,4 %) ou moyen (14,7 %). Les femmes ayant un niveau d’éducation faible ou moyen étaient plus susceptibles de travailler à domicile (habituellement ou parfois) que leurs homologues masculins. Les États membres de l’UE présentent des situations très disparates parmi les salariés travaillant à domicile. Aux Pays-Bas, en Suède et au Luxembourg, plus de 45 % des personnes occupées travaillaient (habituellement ou parfois) à domicile en 2021, tandis que moins de 10 % le faisaient en Bulgarie et en Roumanie ». (Eurostat 2022b)
  
• Ce sont les groupes plus vulnérables de la main-d’œuvre, y compris ceux qui sont peu qualifiés, ainsi que ceux qui manquent de compétences numériques – qui sont plus susceptibles de perdre leur emploi en raison de l’impact de la pandémie (EU-Digital Skills and Jobs Platform, 2021).

De toute évidence, le profil de poste et les compétences numériques de base doivent être en place pour pouvoir travailler à domicile. Les hommes et les femmes utilisent le travail mobile à des niveaux différents. En outre, des différences peuvent être identifiées entre les pays européens. Mais ne s’attendrait-on pas également à ce que les évaluations scientifiques révèlent une différence entre les groupes d’âge dans les entreprises ? On imagine que les jeunes natifs du numérique – ordinateur portable sur les genoux et cappuccino à côté – considèrent le travail mobile comme une liberté et une indépendance individuelles, tandis que les travailleurs plus âgés aspirent à l’environnement de bureau traditionnel.

Au contraire, Eurofound a constaté que si l’on considère l’ensemble de la population active, 60 % des travailleurs souhaiteraient travailler à domicile (quotidiennement ou plusieurs fois par semaine) après la pandémie, 71 % des employés se sont déclarés satisfaits du travail à domicile. Les niveaux de satisfaction étaient particulièrement élevés parmi ceux qui télétravaillaient 35 à 40 heures par semaine et ceux âgés de plus de 50 ans (Eurofound, 2021). Une évaluation de LinkedIn montre également que deux groupes d’âge sont particulièrement souvent à la recherche de telles offres d’emploi : Les membres de la génération Z et la génération des baby-boomers – c’est-à-dire que les employés les plus jeunes et les plus âgés d’une population active recherchent des emplois à distance. Quelles pourraient en être les raisons ? Peut-être que les candidats de la génération du baby-boom sont moins mobiles ou qu’ils recherchent des postes de direction. Les candidats de la génération Z, en revanche, sont souvent plus expérimentés en matière de technologie et de collaboration virtuelle – deux éléments essentiels pour les emplois à distance. (LinkedIn, 2022)

Cependant, quelle est l’attitude des employeurs face à ces nouvelles modalités de travail ?

La pandémie a introduit des innovations et des transformations qui ne peuvent pas être simplement abolies. « Il est largement admis que la pandémie a eu un impact significatif sur les pratiques d’organisation du travail et la culture managériale. Au fil du temps, il est probable que le télétravail et une approche flexible de l’organisation du travail deviendront une caractéristique plus importante et permanente pour les employeurs et les employés ». (Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 2021).

Les politiques soutiennent les nouvelles modalités de travail telles que le télétravail ou le travail mobile dans de nombreux pays européens. En mars 2021, des changements juridiques avaient été apportés en Italie, au Luxembourg, en Lettonie, en Slovaquie et en Espagne. De nombreux autres pays, comme l’Autriche, la Belgique, Chypre, la Croatie, la Hongrie, l’Irlande, l’Allemagne, Malte, la Pologne, le Portugal et la Slovénie, étaient en train de revoir leur législation nationale correspondante (Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 2022).

Certains problèmes majeurs se posent aux employeurs :

• Emplacement et locaux

Pendant la pandémie, les entreprises ont continué à payer des loyers ou des hypothèques onéreux pour leurs bureaux. Dans le cas où, à l’avenir, tous les employés ne reviendront pas au bureau, il est temps d’envisager quelques changements : « Une enquête menée par McKinsey en août 2020 auprès de 278 cadres a révélé qu’en moyenne, ils prévoyaient de réduire de 30 % la surface de leurs bureaux. La demande de restaurants et de commerces de détail dans les centres-villes et de transports publics pourrait diminuer en conséquence ». (McKinsey Global Institute, 2021). Si la tendance est à l’éloignement des centres-villes, les prix de l’immobilier baisseront également en conséquence, ce qui signifie que les espaces de bureaux vaudront beaucoup moins à l’avenir.

• Organisation du travail

L’organisation du travail pour les managers sera plus difficile car ils devront suivre tout le monde – ceux qui travaillent au bureau et les travailleurs à distance. Il n’est plus seulement possible d’initier une réunion ad hoc en face à face, mais la planification à long terme et le suivi des résultats du travail sont les nouvelles tâches clés des managers. (Forbes, 2021)

• Recrutement

Le déménagement des bureaux ne signifie pas seulement que les loyers sont moins élevés, dans les zones moins coûteuses, les employeurs peuvent attirer une main-d’œuvre qualifiée qui ne peut pas se permettre de déménager dans des villes coûteuses (McKinsey Global Institute, 2021). Une analyse des données récentes de LinkedIn suggère également que les entreprises proposant du travail à distance peuvent obtenir plus de diversité en termes d’âge, d’éducation et de sexe au sein de la main-d’œuvre. Par rapport aux hommes, les femmes sont nettement plus susceptibles de postuler à des emplois à distance (LinkedIn 2022). L’âge est un aspect qui n’est souvent même pas pris en compte dans la diversité des entreprises. Mais celles qui se concentrent sur une main-d’œuvre multigénérationnelle peuvent renforcer l’entreprise grâce à des perspectives précieuses – et à de nouvelles modalités de travail pour tous. Le travail mobile présente des avantages pour les employés, les entreprises – et même pour la société : Le télétravail plus répandu a le potentiel d’augmenter la productivité, d’améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et de réduire les émissions (OCDE, 2021). Une majorité des personnes interrogées dans le cadre de l’enquête sur le climat de la Banque européenne d’investissement pense que la reprise économique post-COVID doit tenir compte de la crise climatique (Banque européenne d’investissement, 2021). Alors allons-y pour plus de travail mobile – avec toutes les générations !

Ressources

Eurofound, 2021

https://www.eurofound.europa.eu/publications/article/2021/workers-want-to-telework-but-long-working-hours-isolation-and-inadequate-equipment-must-be-tackled

Eurofound, 2022

https://www.eurofound.europa.eu/topic/teleworking

European Agency for Safety and Health at Work, 2021

https://euagenda.eu/upload/publications/telework–20post-covid.pdf

European Agency for Safety and Health at Work, 2022

https://healthy-workplaces.eu/en/media-centre/news/teleworking-regulations-are-changing-so-what-do-employers-need-know

European Commission, Science for Policy Briefs, 2020

https://joint-research-centre.ec.europa.eu/document/download/1ccf7717-ab52-4215-b14a-08d74e9d44fc_en

European Investment Bank, 2021

https://www.eib.org/en/stories/telework-and-the-green-recovery

Eurostat 2021

https://ec.europa.eu/eurostat/de/web/products-eurostat-news/-/ddn-20210923-1#:~:text=In%202020%2C%2012%25%20of%20employed,6%25%20over%20the%20past%20decade.

Eurostat 2022a

https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Employment_-_annual_statistics

Eurostat 2022b

https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Employment_-_annual_statistics#Remote_work:_disparities_by_country_and_level_of_education

EU-Digital Skills and Jobs Platform, 2021)

https://digital-skills-jobs.europa.eu/en/latest/news/digital-skills-way-safeguard-jobs-snapshot-cedefops-job-loss-covid-19-2021-report

Forbes 2021

https://www.forbes.com/sites/jackkelly/2021/08/17/the-real-reasons-why-companies-dont-want-you-to-work-remotely/

LinkedIn 2022

https://de.linkedin.com/business/talent/resources/women-and-genz-more-likley-to-apply-for-remote-work-cont-fact

McKinsey Global Institute, 2021

https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-future-of-work-after-covid-19

OECD, 2021

https://www.oecd.org/coronavirus/policy-responses/teleworking-in-the-covid-19-pandemic-trends-and-prospects-72a416b6/

---

[1] Note that ‘usually working at home’ means doing any productive work related to the current job at home for at least half of the days worked in a reference period of 4 weeks, and ‘sometimes working at home’ means the same but for at least 1 hour in the reference period of 4 weeks (and less than half of the days worked).

« Nous pensons que le travail ne doit pas être votre vie – le travail doit s’adapter à votre vie ». – ALAN MAY, VICE-PRÉSIDENT EXÉCUTIF & CHIEF PEOPLE OFFICER, Hewlett Packard Enterprise[i]

Dans cet article de blog, un bref tableau est dressé sur une initiative annoncée par Hewlett-Packard en avril 2019, l’initiative « Un travail qui s’adapte à votre vie ».

« Notre programme est centré sur la vie en dehors du travail, afin que nos collaborateurs puissent se concentrer sur ce qui compte le plus pour eux à différents moments de leur vie – qu’ils agrandissent leur famille, retournent sur le marché du travail ou approchent de la retraite. Avec ce programme, HPE montre la voie en matière de flexibilité du lieu de travail, de congés familiaux et de retour au travail ». – Alan May, vice-président exécutif et directeur des ressources humaines, HPE [ii]

Dans le cadre de l’initiative « Un travail qui s’adapte à votre vie », les innovations suivantes ont été introduites chez HPE :
 

Wellness Fridays pour promouvoir la santé et le bien-être général en quittant le travail plus tôt une fois par mois afin que les gens puissent prendre du temps pour eux.	Congé familial amélioré pour offrir un minimum de six mois de congé entièrement payé aux mamans et aux papas après la naissance ou l’adoption d’un enfant.
Soutien à la transition parentale pour les parents qui souhaitent retourner progressivement au travail en travaillant à temps partiel pendant un maximum de 36 mois après la naissance ou l’adoption d’un enfant.	Soutien à la transition vers la retraite pour les personnes qui sont à moins d’un an de la retraite et qui souhaitent s’y adapter en travaillant à temps partiel, pour la durée convenue avec leur chef.
Redémarrage de la carrière avec des possibilités d’emploi et de formation chez HPE pour les personnes qui ont quitté le marché du travail pendant une longue période, par exemple pour élever un enfant [iii]

Le retour au travail n’est pas facile. Toute entreprise qui le reconnaît et crée un programme de retour au travail sera d’une grande aide pour ceux qui sont temporairement sans emploi pour quelque raison que ce soit, et pourra trouver des employés dévoués qui sont reconnaissants de l’aide qu’ils reçoivent. Ils aident également les travailleurs au niveau global, et un travailleur bien qualifié peut retrouver un poste correspondant à ses compétences et à son expérience antérieure, plutôt que d’être contraint d’accepter un poste moins qualifié en raison de son absence.

Qu’est-ce que le programme de redémarrage de la carrière de HPE ?

Les personnes qui ont au moins cinq ans d’expérience et qui ont été absentes du marché du travail pendant au moins 12 mois peuvent postuler au programme. Le programme offre :

• Une affectation temporaire d’une durée maximale de 12 semaines.
• Une formation en ligne pour mettre à jour les connaissances et les compétences techniques du candidat.
• Un mentorat, des programmes de jumelage et d’autres formes d’aide à la mise en réseau.
• La possibilité de postuler pour un emploi à temps plein à la fin de la mission.

Ces citations tirées de l’annonce du programme sur le site Web de Path Forward, une organisation qui soutient HPE dans son programme de redémarrage de la carrière, sont extrêmement positives. Elle décrit l’intention qui sous-tend l’ensemble du programme, et la citation montre le dévouement, ce qui est une très bonne lecture pour toute personne qui soutient la diversité et l’inclusion sur le lieu de travail :

« Chez Hewlett Packard Enterprise, nos collaborateurs sont au cœur de ce que nous faisons. C’est pourquoi nous offrons des avantages qui aident nos employés à donner le meilleur d’eux-mêmes et à aimer ce qu’ils font. C’est également la raison pour laquelle nous proposons ce programme, un avantage leader dans le secteur qui permet une transition plus douce et plus confiante vers le retour au travail. … Nous sommes une entreprise renforcée par des personnes de différentes ethnies, cultures, générations, capacités, niveaux d’éducation, orientations sexuelles et identités de genre. Nous pensons que l’innovation est le produit dérivé d’un lieu de travail inclusif et diversifié. Derrière chacune de nos solutions technologiques révolutionnaires se cache un groupe de penseurs, des personnes qui examinent les défis de nos clients sous différentes perspectives et sous tous les angles possibles. Notre culture inclusive reconnaît l’intelligence sous toutes ses formes et met l’accent sur la valeur inhérente des traits uniques. En fait, nous considérons l’inclusion et la diversité comme l’un de nos plus grands atouts commerciaux et l’un des aspects les plus appréciés de notre culture. Chez HPE, vous pouvez apporter toute votre personnalité, tout ce qui vous rend unique, au travail chaque jour »[iv]

L’ensemble du programme est le bienvenu, et la volonté de HPE d’être le fer de lance de cette nécessaire initiative de changement social est également très louable. Le fait que l’une des plus grandes multinationales de la planète ait reconnu qu’il y a des moments dans la vie des employés (principalement des femmes) où leur vie ne peut pas se résumer au travail aura certainement un impact important. Et c’est bien ainsi. Cependant, dès que cette période est terminée, ces travailleurs (femmes) reprennent le travail et un programme de transition est nécessaire pour assurer un retour en douceur. HPE, à la grande joie de tous, a reconnu ce besoin et a été à l’avant-garde du changement avec ses initiatives « Un travail qui s’adapte à votre vie » et « Redémarrage de la carrière ». Nous espérons que beaucoup d’autres suivront l’exemple et, en résumé, félicitations, HPE !

Les opinions de l’auteur sont les siennes et ne reflètent pas nécessairement celles du Consortium.

---

[i] https://www.hpe.com/us/en/newsroom/blog-post/2019/04/leading-the-way-in-workplace-flexibility.html

[ii] https://www.pathforward.org/your-path-forward-at-hpe/

[iii] https://www.hpe.com/us/en/newsroom/blog-post/2019/04/leading-the-way-in-workplace-flexibility.html

[iv] https://www.pathforward.org/your-path-forward-at-hpe/

A propos de l’enquête

L’enquête, publiée par www.pewresearch.org, a été réalisée aux Etats-Unis, du 20 au 29 avril 2021, et comprend un sur-échantillon de membres du KnowledgePanel (KP) d’Ipsos âgés de 18 à 24 ans. Au total, 13 749 panélistes ont répondu sur les 16 924 qui ont été échantillonnés, soit un taux de réponse de 81 %.

Auteur : Université technique de Kosice | Photo : par Sharon McCutcheon de pexels.com

Milléniaux, Génération Z, Baby-Boomers… chaque génération a son nom et est censée être définie par ses caractéristiques en fonction de l’année de naissance. Vous avez peut-être entendu dire que les baby-boomers sont des bourreaux de travail au moral d’acier et que les milléniaux peuvent faire de la magie avec la technologie mais sont quelque peu paresseux. Mais ces étiquettes ne font-elles pas plus de mal que de bien ?

La pratique consistant à nommer les générations remonte au 19e siècle. Le spécialiste des sciences sociales Philip Cohen affirme qu’il n’existe aucune preuve empirique de l’imposition des traits de caractère qui sont censés définir une génération spécifique.

Qui plus est, il s’agit plutôt de stéréotypes générationnels que de faits. Le principal problème est que la génération est trop large.

Vous pouvez avoir deux personnes d’une même génération nées à deux extrémités opposées de cette période et leurs expériences et donc leurs caractéristiques peuvent être différentes. Cohen soulève un point valable en expliquant cet exemple : les sœurs Williams, championnes de tennis, ont une génération d’écart [1]. Venus, née en 1980, fait partie de la « génération X » ; Serena, née en 1981, fait partie des « milléniaux ». Par ailleurs, Donald Trump et Michelle Obama appartiennent tous deux à la même génération. Le premier est né en 1946 tandis que la seconde est née en 1964, ce qui fait d’eux deux des « baby-boomers » [2], même si près de 20 ans les séparent.

Mais il ne faut pas se tromper. Cohen et ses collègues scientifiques n’essaient pas de dire que tout le concept de génération est faux. Non, les générations sont l’une des nombreuses lentilles analytiques utilisées par les chercheurs pour comprendre les changements sociétaux et les différences entre les groupes. Bien que l’analyse générationnelle ait ses limites, elle peut être un outil utile pour comprendre les tendances démographiques et l’évolution des attitudes du public. Ils proposent simplement que les circonstances extérieures, la situation mondiale et les événements historiques sont beaucoup plus susceptibles d’influencer les caractéristiques typiques d’un groupe de personnes que l’année de leur naissance.

De plus, il ne faut pas oublier que la personnalité d’un individu joue un rôle crucial lorsqu’il s’agit de traits de caractère et que l’on peut trouver des Boomers plus à l’aise avec la technologie que certains membres de la génération Z. C’est parce que chaque génération est diverse et qu’il ne faut pas faire de généralisations sur des lignes arbitraires entre années de naissance et attributs.

Alors quelle solution proposent-ils ? Il existe de nombreuses options à utiliser à la place de ces « étiquettes » générationnelles. Nous pouvons simplement décrire les personnes par la décennie de leur naissance, ce qui réduirait la période et refléterait plus précisément les circonstances historiques. Ou nous pouvons définir des cohortes spécifiquement liées à une question particulière – comme les écoliers de 2020. Quelle que soit la solution choisie, nous devons toujours garder à l’esprit qu’une personne est toujours un individu authentique, quelle que soit la cohorte d’âge à laquelle elle appartient. Les opinions de l’auteur sont les siennes et ne reflètent pas nécessairement celles du Consortium.

---

[1] Pew Research Centre: https://www.pewresearch.org/st_18-02-27_generations_defined/

[2] P.N. Cohen: Opinion: Generation labels mean nothing. It´s time to retire them: https://www.washingtonpost.com/opinions/2021/07/07/generation-labels-mean-nothing-retire-them/

Le lieu de travail d’aujourd’hui se caractérise par la coexistence de différentes générations, des baby-boomers (voire des vétérans) aux Zoomers, qui travaillent côte à côte et sont donc confrontées à des situations conflictuelles potentielles découlant directement de leurs différences générationnelles. Mais quelles sont les sources de ces conflits ?